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                                                            IT外包五大誤區  
               
          從上個世紀90年代,IT外包服務開始興起,已經成為一個快速成長的行業,并且在2000年后出現持續大幅度增長。目前,已經有60%的美國企業借助專業的IT外包服務迅速擴展自身的業務。

                  從概念上說,IT外包服務(IT  Outsourcing),就是客戶將全部或部分IT工作包給專業性公司完成的服務模式。如果從公司管理的角度來看,IT外包服務更準確的解釋是策略性的使用外部資源:客戶整合利用其外部最優秀的IT專業化資源,從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強客戶對外環境的應變能力的一種管理模式。

               IT外包服務進入中國最早是在1999年和2000之間。在最近的幾年里,IT外包服務在中國的發展出現了質的突破。但是作為一種新興的事物,  IT外包服務在一些人的理解中多少還有些誤區。目前主要存在以下5  個誤區,需要重新認識。

                 誤區之一外包讓企業失去控制、受制于人?

                  產生這種想法的一個原因是來自于中國特殊的文化氛圍。自力更生、艱苦創業,一直是中國奉行的美德,因此,一些公司寧愿自己什么都做,也不愿意借助外來的幫助。有些企業甚至會產生這樣的疑問:把IT部分外包出去會不會影響企業的獨立性?

                  這個問題需要從企業的戰略和定位去思考,就是要思考公司的核心競爭力是什么?必須界定清楚公司是一個什么樣的公司,物流公司、銀行還是IT公司等等。如果是物流公司,那么核心競爭力自然在物流這方面;是銀行則需要考慮銀行業務……

                 目前,各個行業的業務已經非常精細化和模塊化,每個企業要想占據領導地位就需要在最核心的地方有專長。即使再強的企業也不可能萬事包辦,特別是在專業性、技術性很強,更新速度飛快的IT領域。對于絕大多數企業來說,IT只是企業內部的一個服務部門,不能直接為企業獲取收益,相反企業還要雇傭大量的人力來管理設備。隨著設備的不斷增多,應用越來越復雜,企業在這方面付出的成本也越來越大。

                  這個經驗是IBM  經過嘗試后得到的。25年前,IBM  有自己的發電廠,有自己的小學校、幼兒園,還有食堂。但是IBM  在經營中逐漸意識到,自己不是教育事業的專家,不是電力專家,要變成會跳舞的大象,就要把這些部分包給相關的專業企業去做,F在IBM  將包括大部分的生產都已經外包出去,甚至網絡也交給了AT&T去管理。

                  在國外,這種專業分工的趨勢已經非常明顯,事實證明采用IT外包服務不僅不會影響企業的核心競爭能力,反而讓企業有足夠的精力和人力投入到核心領域的經營與開發,大大提高了企業的效率。

          外包服務的根本就是將非核心的、不能盈利的、影響企業發展的、難于管理的部分交給專業公司去打理。

               誤區之二  IT  外包服務只能做IT部分?

                  IBM  最近在中國實施了一項看似有些特殊的IT外包服務:一個外資公司在中國設立了工廠生產醫療健康器材,10年了,在采購方面也沒有能夠融入中國本地的采購體系,結果造成采購成本單價非常高,直接影響了企業在市場方面的競爭力。IBM  為這家企業提供一項名為“業務轉型的外包服務”,項目成功上線后,讓這家企業的采購成本下降了20%.

                 從“外包”的發展歷程可以將其分成“傳統性外包”、“協作性外包”和“企業業務轉型外包”。

                  前兩者還僅僅局限在企業的IT架構部分,且外包合同也不與企業的業績直接掛鉤。而后者則是一種“變革式”外包,它通過外部力量的參與,幫助企業改變其核心業務的運作方式,以獲得快速、持久、一步到位的企業業績的改善。

                  現在的IT外包服務已經不只局限在企業的IT設備范圍,也可以提供與企業相關的一些非核心業務的外包管理。據調查,困擾企業最大的四種非核心業務是財務、采購、人力資源、客戶管理。這四個方面對于所有的企業來說都是每天必須做,而且要做好的事情。但是這些部門往往又不是構成企業主要收益來源的業務。從企業核心競爭力方面來說,這部分就屬于讓CEO  頭疼而又不產生利益的“雞肋”。

                  解決這種問題的最好方式是采用業務轉型外包。在去年9  月,IBM  與寶潔簽定了為期10年、價值4  億美元的人力資源業務轉型外包服務全球協議。IBM  將為近80個國家約9.8  萬名寶潔員工提供支持,IBM  提供的服務包括:工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務、差旅和相關費用的管理以及人力資源數據管理,從而徹底解決了寶潔的一些“后顧之憂”。

                 誤區之三只有大企業才需要、才能做得起?

          很多中小企業在沒有接觸IT外包服務之前或多或少都有這樣的誤區:IT外包是大企業才能做的事情。其實不然。

                  舉個簡單的例子,平時打出租車就是一種外包服務的形式,而且就是面向沒有車的普通大眾的服務。外包不僅不是大企業的專利,而且中小企業相比大企業來說更需要IT外包服務。

                  就目前來看,有些大企業實力雄厚,或許可以負擔起IT設備自我維護、自我管理的巨大費用。而這是中小企業做不到的,主要表現在兩個方面:一方面,要維護企業復雜的應用系統,就不得不雇傭不同類型的IT人才。然而在傳統企業里面,IT人員的成本往往影響企業整體人員的成本結構,導致企業人力資源整體成本上升。如果IT人員薪水太低,流動性就會隨之增高。企業需要花費龐大的精力來應對IT人員流失、系統的升級、維護,資金更加捉襟見肘,從而導致企業信息化難以順利實施。另一方面,隨著互聯網向縱深的推進,企業信息化的實現需要更加專業的IT技術,以及高效的IT技術管理來完美結合,這些不是一般的企業IT人員能夠完成的。在這種背景之下,越來越多的中小企業開始關注IT服務市場。因此,在今年IBM  專門推出了面對中小企業的“易捷系列解決方案”。這個計劃最顯著的特點就是在產品組合、定價以及付費方式上有了更多的選擇。所以,IT外包服務不僅適用于中小企業,而且也決不代表高價。目前,在IBM  提供服務的企業中有超過1/3  是中小企業。

                  誤區之四找了外包公司就什么都不用管了?

                  一提到服務,很多人有這樣的感覺:所有的事情都由服務商來搞定,自己只用等現成的就行了。在這里不得不強調一下,一旦外包服務合同關系成立,雙方建立合作伙伴的關系最重要。根據IBM  多年來在全球的經驗,成功的關鍵是外包服務項目的管理模式一定要清楚,這種模式包括三個重要的內容。

                  第一個是合作雙方的交流,重點是確認雙方對項目的期望值。有時候,企業把一個東西外包給服務商,總是要求服務商做一些額外的工作,那是一種期望值的擴張。這種對期望值的擴張一旦過了頭,項目往往就無法進行。所以,期望一定要得到雙方認可。此外,IT外包服務就像婚姻一樣必須交流,常常交流,服務方就可以了解客戶期望值,進行適當調整改變。

                  第二是組織模式要清楚。比如在一個IT外包項目中,項目由誰負責,項目中間誰說了算,誰最后可以拍板,這些東西都必須要確定下來。這不是簡單地畫一個非常完美的組織流程圖,關鍵是保證中間發生環節的負責人一定要明確。這個組織模式還要適合中國的文化。如果在服務中出現文化沖突,一般都很難解決。

                  第三點就是不斷總結、不斷改進。IBM  的外包合作模式就是對自身18年的外包經驗總結得出的。同樣,客戶通過對外包經驗的總結也能夠獲得很多管理經驗,變成非常成功的公司。因為客戶在合作中可以學到IBM  總結的經驗,又能提升某些業務的管理模式?梢哉f,到最后,外包不再是技術問題,而是管理的最佳體驗。

                 誤區之五外包的價值無法衡量?

                  對于外包的評估關系到外包項目的成功與否。一些企業在做過外包服務后,感覺不知道如何來評估哪些是因自身而得到的改善,哪些是外包服務原因獲得的成效?

                  衡量外包服務首先必須在合同項目中明確雙方對自己所承擔的角色、責任以及衡量將來成果的方法以及指標。這些方面的內容是越細越好,例如在IBM  和英國石油的業務轉型外包服務中,關于衡量標準條款的文件就非常厚。所以在后來項目的評估中,很容易區分哪些是外包服務帶來的利益。

                 其次,要明確自己所實施外包的類型。例如純粹的IT設備外包,關鍵是看節約多少開支、人員以及因為宕機等原因造成的損失;如果是業務轉型外包,衡量成功的標準是企業戰略目標是否實現,而不是過去的應用是否成功。如IBM  在衡量業務轉型外包成績的時候,股票價格、在市場中占有的位置以及占用資本回報率是評判的重要尺度

                  面對一些客戶已經對IT公司做出的承諾感到厭倦的情況,IBM  在外包協議中根據成本削減和效率提高目標制定了相互獎勵的內容。也就是說如果達到了這些目標,那么雙方將共享由此而獲得的利益。這種共擔風險和共享回報的做法可以確保雙方為一個共同目標而努力,消除了空洞承諾的問題。

                  根據調查顯示,通過各種外包的企業,其成本在過去的10年中平均降低了50%.同時,企業在競爭技能、服務水平以及對市場變化的應對能力等方面都獲得了顯著的提高。31%  的企業不僅運用外包來對輔助性功能進行重整,還借助外包業務伙伴的專業化服務大大改善與企業成功至關重要的核心業務能力。

                  企業業務轉型外包能否成功的關鍵因素:CEO  自我測試,企業是否需要進行業務轉型外包;為了獲得市場競爭優勢,企業是否需要巨大的變革?速度是否是實施巨大變革的關鍵因素?是否是這個變革的主要發起者和支持者?是否接受變革過程中所遇到的困難?是否缺乏完成變革所需要的人員和技能?是否愿意與合作伙伴一起完成變革,即使失去一些監控權力?是否愿意與合作伙伴共同分享收益?是否需要融資來完成變革?

                  如果答案都是肯定的,說明你的企業應考慮采用企業業務轉型外包,解決非核心業務的一般外包流程:根據企業的具體情況劃分出核心業務與非核心業務;將非核心業務剝離出來集成為一個獨立的整體;選擇滿意的外包供應商;與外包供應商進行交流,協商解決具體實施過程中的問題;對外包模式進一步優化改善,達到雙贏效果。

                 如何選擇合適業務轉型外包服務商?

                  沒有很強的業務咨詢能力?擁有很強的行業咨詢能力以及對業務的理解能力是能否做好業務轉型外包服務的先決條件;是否具備端到端解決方案和實施能力?由于咨詢和實施之間的銜接是很困難的事情,最好選擇具有咨詢和實施雙重能力的服務商;合作伙伴值不值得信賴?缺少穩固而充分的信賴關系,是導致業務轉型外包服務不同程度的失敗的主要原因,實施項目的成功率可以作為主要參考指標;是否具備強大的整合能力?業務轉型外包中往往牽扯數家公司的協作,那么主要服務商的整合能力將直接影響項目的進度和質量。

                 如何選擇優秀外包服務提供商,在選擇IT外包服務商的時候,很多公司都非?粗匾韵聨c:

                 靈活性:供應商能否改變工作范圍來適應企業及其IT環境不斷變化的要求?
                 模式化:隨著需求的發展,供應商能否輕而易舉地添加、刪除或者調整服務內容?
                 業務和流程知識:供應商對于客戶所在行業的了解是否夠用,使供應商能夠成功配送所需服務?能否按照業務、行業和市場需求來整體協調IT戰略和應用方案?供應商對客戶的業務的了解是否在其提供和管理的IT產品以及服務中體現出來?

                                                                                                                         來源:CNET科技資訊網

                    

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